【供應(yīng)鏈有效性的新標(biāo)準(zhǔn)】【衡量供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的新方法】

【供應(yīng)鏈有效性的新標(biāo)準(zhǔn)】

你通常如何判斷供應(yīng)鏈的有效性？如果你的回答還只是“高效率、低成本”的話，那就需要增加緊迫感了，因為很可能你會被淪為“落伍一族”了。

　　一個不可逆轉(zhuǎn)的趨勢是，供應(yīng)鏈的有效性不僅僅是高效率和低成本，它還意味著通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)來適應(yīng)業(yè)務(wù)需求、響應(yīng)供應(yīng)鏈變化，從而創(chuàng)建一個整合的價值鏈來實現(xiàn)創(chuàng)收和盈利。

　　因客戶隨需而變

　　主持人：IBM商業(yè)價值研究院的一項研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)正在向一個隨需而變、以客戶為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈演進(jìn)。并認(rèn)為一流供應(yīng)鏈的共性在于：擁有通過創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)迅速響應(yīng)需求變化的能力。你們的供應(yīng)鏈“隨需而變”了么？

　　張力：如何更好的以客戶為導(dǎo)向是我們供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)升級的重要目標(biāo)之一。如何把客戶的需求通過供應(yīng)鏈管理改進(jìn)業(yè)務(wù)以及推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新，是我們正在進(jìn)行的工作。

　　王革：促使宅急送做出業(yè)務(wù)改變的原因是客戶，在具體工作過程中起主導(dǎo)作用的也是客戶。宅急送的客戶服務(wù)中心已經(jīng)不是一個通常的處理售后服務(wù)的部門了，它同時還必須兼有咨詢解決方案，搜集客戶要求等重要職能。

　　劉秀軍：餐飲行業(yè)對供應(yīng)鏈的要求非常高，如何保持適當(dāng)?shù)膸齑?既滿足客戶需求又不造成原材料擠壓)是很難達(dá)到的平衡。我們的做法是給各配送中心設(shè)定一個庫存的上下限，超過最高警戒線就停止供貨，而達(dá)到最低警戒線的時候系統(tǒng)就提示自動補貨。另外，客服中心肩負(fù)著搜集客戶訊息的重任，任何客戶提到的需求都會經(jīng)客服中心到供應(yīng)鏈管理中心，供應(yīng)鏈會提交相應(yīng)的部門研究客戶的需求，很多新的口味都是這樣產(chǎn)生的。

　　主持人：以客戶為中心意味著很多層面上的調(diào)整，比如供應(yīng)鏈的周期管理、新產(chǎn)品的研發(fā)、企業(yè)流程的再造等。在這些問題上，有什么好的解決方案嗎？

　　張力：以客戶為中心、滿足客戶的需求肯定要求企業(yè)進(jìn)行流程再造。我們公司之前一直不擔(dān)心產(chǎn)品賣不出去，一味擴(kuò)充網(wǎng)絡(luò)，盲目的增加業(yè)務(wù)和產(chǎn)量。到2001年年底，公司在中國遭遇到了很多意想不到的麻煩，庫存積壓極其嚴(yán)重，火上澆油的是，原材料還在源源不斷的進(jìn)入。

　　這種情況使我們非常被動，一方面產(chǎn)品換不回貨款，另一方面積壓的原材料占據(jù)著大量的資金。而且采購部門、計劃部門、銷售部門各自為政，誰也不知道彼此的情況。很顯然要改變這種被動的局面，只有靠改革，讓公司能夠從采購、倉儲、生產(chǎn)、發(fā)配、銷售等各個環(huán)節(jié)把握住具體數(shù)據(jù)。

　　這些調(diào)整說起來很容易，但做起來卻相當(dāng)困難。我們實行了全員行動的改革方式，就是讓企業(yè)的所有員工都參與到流程再造的過程中來，先讓他們對將要實施的流程有很高的認(rèn)同感，接著還要讓他們具體參與到實際工作中去。

　　但供應(yīng)鏈管理是一個循環(huán)往復(fù)的過程，在這個過程中，供應(yīng)鏈的周期管理的確是我們遇到的棘手問題：因為高效的供應(yīng)鏈要求在時間上要能夠嚴(yán)格控制，流程進(jìn)行到哪個環(huán)節(jié)都不能有少許的拖延，因為一旦長時間的拖延，整個流程就不可能靈活反應(yīng)了。

　　系統(tǒng)與流程再造的吻合問題也很棘手。這要求有專業(yè)的人士不斷的發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題，并第一時間提出修正方案。這個工作聽起來容易，但做起來異常困難，因為有洞察力的人未必能夠提出解決方案，而能夠提供解決方案的人往往在發(fā)現(xiàn)這個問題時，它已經(jīng)存在很長時間了。如何解決這些問題，我們只能選擇和供應(yīng)鏈一起摸索。

　　王革：從接到客戶的要求開始，宅急送就啟動了各個系統(tǒng)，為滿足這個要求而努力。宅急送的內(nèi)部管理系統(tǒng)進(jìn)行了相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，以前基本上很多部門是相對平行獨立的，比如客戶需要快遞服務(wù)就直接把單子下到快遞部門，接到單子后，快遞部門就按照固定的工作流程為其服務(wù)，至于該客戶是否同時下單到倉儲部門，快遞部門就不過問了。

　　但現(xiàn)在不一樣了，為了配合一體化的服務(wù)方案，宅急送專門獨立出了一個接單中心，把分散在各個業(yè)務(wù)部門中的所有接單部門統(tǒng)一起來，也就是客戶的要求都集中在同一個部門內(nèi)，由該部門統(tǒng)一向各個事業(yè)部下達(dá)指令。

　　除了統(tǒng)一下達(dá)指令的接單部門外，還需要有一個開放的信息系統(tǒng)支持運作。計劃和信息共享貫穿于整個解決方案的始末。

　　力爭與供應(yīng)商和客戶“端對端”

　　主持人：不錯的供應(yīng)鏈一定是一個企業(yè)與重要客戶、合作伙伴、供應(yīng)商和服務(wù)提供商端對端整合的供應(yīng)鏈，并在這樣的整合過程中，實現(xiàn)供需同步。要想達(dá)到這樣的目標(biāo)，有哪些關(guān)鍵因素？

　　張力：企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈改革其實并不是本公司自己的事情，供應(yīng)商和客戶整體參與才能理順整個流程。

　　我認(rèn)為與供應(yīng)商和客戶之間達(dá)到協(xié)作效果的基本要求是“分享”，就是要讓其他公司了解自己公司的運營模式與決策機(jī)制，然后能夠在共同目標(biāo)的指導(dǎo)下做出一些調(diào)整來配合供應(yīng)鏈一體化的要求。除此之外，這個分享還包括自己公司的生產(chǎn)目標(biāo)、采購計劃、銷售計劃、科學(xué)技術(shù)等以前被認(rèn)為是商業(yè)機(jī)密的環(huán)節(jié)。

　　我們公司的流程再造從制定計劃開始就把供應(yīng)商和客戶擺在與自身生產(chǎn)同一條線上了：整個計劃方案包括供應(yīng)商的合作方案、本身的銷售生產(chǎn)供應(yīng)計劃和客戶方案。

　　與供應(yīng)商的合作，我們主要通過供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)兩個系統(tǒng)實現(xiàn)。這種合作從始至終都需要一個開放的信息交流平臺，從這個平臺上，原材料供應(yīng)商要能夠?qū)ξ覀兊纳�產(chǎn)計劃和計劃實施程度一目了然，隨時隨地清楚我們生產(chǎn)已經(jīng)用了多少原材料，然后確定什么時間補貨才能保證供應(yīng)。

　　而從這個系統(tǒng)上，我們也要一目了然地看到供應(yīng)商倉庫里還有多少自己公司生產(chǎn)需要的原材料，這些庫存能否隨時滿足自己的生產(chǎn)需求等等。

　　肖利華：服裝企業(yè)最大的瓶頸是高庫存與高脫銷并存，一方面庫存大，一方面發(fā)現(xiàn)暢銷款由于面料或生產(chǎn)周期長補不上。

　　對此，振威進(jìn)行了改革。收回了產(chǎn)品營運部門的銷售管理權(quán)限，把生產(chǎn)計劃調(diào)度、庫存管理、客戶支持等職能均回收劃撥，負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場開發(fā)的銷售人員獲得客戶資料后，由銷售管理部人員負(fù)責(zé)整理，按照規(guī)定格式填寫客戶資料表格，交給系統(tǒng)維護(hù)部，由系統(tǒng)維護(hù)部人員錄入到公司的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。在這多個部門的協(xié)作過程中，所有人員及過程都在供應(yīng)鏈系統(tǒng)平臺上完成。

　　對話嘉賓：

　　某跨國公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 張力

　　振威集團(tuán)物流與供應(yīng)鏈管理總監(jiān) 肖利華

　　北京宅急送公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 王革

　　內(nèi)蒙古小尾羊餐飲連鎖公司供應(yīng)鏈總監(jiān) 劉秀軍

　　相關(guān)鏈接

　　供應(yīng)鏈“自查”

　　你具備以下能力嗎？

　　協(xié)調(diào)跨越整個供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)職能

　　發(fā)掘共同受益的方式來鞏固供應(yīng)鏈關(guān)系

　　通過規(guī)劃和預(yù)測使供需同步

　　管理供應(yīng)鏈周期

　　開發(fā)可變的成本結(jié)構(gòu)

　　與合作伙伴共同承擔(dān)風(fēng)險

　　使用實時信息創(chuàng)建快速反應(yīng)、以客戶為導(dǎo)向的流程

【衡量供應(yīng)鏈管理質(zhì)量的新方法】

能夠收發(fā)郵件、拍照片以及上網(wǎng)的手機(jī)，擁有內(nèi)置衛(wèi)星廣播、感應(yīng)式雨刷的汽車；能夠卷起來藏在口袋里的無線軟鍵盤，每一天都有新產(chǎn)品，或改頭換面后功能更強、更便捷、更人性化的老產(chǎn)品隆重登場。

　　數(shù)以百萬計的新產(chǎn)品不停出現(xiàn)雖然為消費者帶來了實惠，但卻為庫存管理帶來了不確定性，人們的需求就像一個小女孩的生日愿望一樣無法估計。沃頓商學(xué)院教授蘇格·奈特西（Serguei Netessine）說：“沒人能確定這些產(chǎn)品的需求量到底有多大�！彼�指出，隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，供應(yīng)鏈管理也變得前所未有的重要。奈特西以電腦和汽車為例說明：“回想以前福特T型車只有黑色。而現(xiàn)在，一種車就有很多不同的型號和選擇。你要如何預(yù)測生產(chǎn)量？再看一下電腦產(chǎn)業(yè)，每年都會有數(shù)種新型，功能更先進(jìn)的存儲器芯片和處理器上市。”

　　很明顯，庫存管理已經(jīng)變得非常復(fù)雜，并且對企業(yè)的生存起到了關(guān)鍵作用。如果庫存過多，成本就會增加。奈特西說：“但如果庫存不夠，就沒有商品賣了。”雖然庫存管理對企業(yè)的成功經(jīng)營起到了關(guān)鍵的作用，但卻沒人知道應(yīng)該如何衡量供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量�！按鳡枺―ell）和沃爾瑪（Wal-Mart）的成功有口皆碑，但人們很難對兩者的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較�！�

　　奈特西與沃頓博士生羅米賽（Serguei Roumiantsev）聯(lián)合進(jìn)行研究以找到一個有效的質(zhì)量衡量方法。兩位作者在他們名為“企業(yè)庫存應(yīng)該盡量減少還是根據(jù)需求確定？美國上市公司的實踐”的研究報告中提出了“將企業(yè)庫存管理決定與會計收益率相聯(lián)系的統(tǒng)計學(xué)方法�！�
　
　　庫存少并不一定好

　　在研究彈性與收益率模型的過程中，奈特西和羅米賽發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)膸齑媪颗c其他零售商相比并不是最少的�！暗�沃爾瑪能夠非常迅速并成功地對環(huán)境變化做出反應(yīng)�！痹诟鞴�司庫存量相對銷售量的彈性比較中，沃爾瑪位于前四分之一強。而凱馬特（Kmark）的庫存量雖然和沃爾瑪一樣，但“其庫存管理速度卻很遲緩�！闭�如奈特西的總結(jié)：“最完善的供應(yīng)鏈管理公司知道庫存管理對市場的反應(yīng)能力是非常重要的�！�